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大厂产品专家是怎么做竞品分析的?
发布时间:2021-12-01        

  编辑导语:本篇文章从如何进行竞品分析,竞品如何选取,商业模式以及产品营销等方面入手,深入浅出地讲解了做竞品分析的方法步骤,解决了大厂是怎么做竞品分析的问题,推荐想要学习了解大厂如何做竞品分析的群体阅读。

  学姐还记得,9 年前自己刚入行的时候,暑假实习的最后一个任务就是做竞品分析。当时带我入门的导师,普通话不是特别标准,信息也不像现在这么发达,最后学姐码了一个好多页的文档,标题赫然写着 精品分析 。嗯,可能是暗示了我以后爱逛精品店买包吧…

  有点凡尔赛的是,在最近几年里,学姐都很少看 / 做竞品分析了,主要是因为业务一直处于遥遥领先的状态,偶尔在汇报中提到竞对,出于尊重,留个 12.5% 的市占 反垄断 一下。学姐相信,童鞋们要写出几篇竞品分析不难,但竞品分析属于易懂难精,要写得好也并不容易。按照惯例,学姐又很贴心的准备了一个非常完整的模版,读完文章之后就能了解。

  首先,大家还是要先搞清楚竞品分析的目的是啥,其实就是打仗前探听敌情,了解竞对的长处和短板,归根结底还是想看到我们要怎么赢。所以,竞品分析只是我们为了做到 知己知彼,百战不殆 的手段而已,当然,你也可以在分析完对手之后对我方表示失望,选择投敌~

  如果没有对着这个目标理清竞品分析的脉络、结构,就急着去汇报的话,一是会显得比较散,二是没有什么结论输出,有一种分析了寂寞的感觉。有了目的后,大家也先别急着先动手,竞品分析其实也是分为 2 种类型的:

  针对某细分领域的某几种方向或解决方案,做竞品调研;如果对于某个行业的某个细分领域还完全没有方向,请先做行业调研和规划

  前者就相当于全面战争,后者就相当于局部战争嘛。所以后者只是前者的一部分,存在包含关系。所以学姐会以前者为重点展开,帮助大家把内容汇报得更完整、更有逻辑,结构如下图。

  src=在全面战争的的时候,我们显然不能仅仅只看竞对的产品设计,如果这样就能打赢的话,大家都抄一抄产品不就行了。我们要做到,像投资人一样了解这个赛道的玩家,所以正确的打开方式是把这些竞对从上往下拆解,顶层是企业背景介绍,中层是商业模式,下层是产品落地,这样才能摸透对方,知道这个仗到底要怎么打,最终输出结论,在这部分学姐也会教一个比较经典分析竞争力的方法论。

  如果只是局部战争,分析某些个功能点,那可以把顶层和中间层省略或者简化。当然,学姐在这篇重点讲的是框架,更多基础知识请戳干货合集。

  要打仗当然要先知道对手是谁,如果你们要打全面战争,那么至少要找到目前(或未来有可能)市占排 3-5 位的竞对,排除你们公司,这些竞对的市场份额加起来最好能在剩下的市场份额里面占到一半,也就是占大头。

  src=如果你们要打局部战争,只是针对某个功能,那么可以稍微多找一些,5~10 个有该功能的产品放一起对比,更能得出结论。话不多说,接下来我们就可以一一剖析对手了。

  竞品都是在企业内产生的,企业是由人创建、通过资金来运作的,那我们当然该先把企业的人是谁、钱从哪里来说清楚。和打仗类似,总得先搞清楚对方的将领和军费吧~

  我们虽然无法直接判断某个高管的能力,但可以从他的经历中可以推测出,他有哪些领域知识经验和人脉。这也就是为什么很多企业在上市之前,喜欢从别的公司挖高管的原因。

  比如,字节今年挖来曾经带小米上市的 CFO 周受资,想让他作为 CFO 带领字节上市,结果今年政策巨变,字节也暂缓了上市的节奏,才半年多的时间,周受资又不担任 CFO 了,可以说是 hin 现实了~所以,我们可以用一张简单的组织架构图,介绍 CEO 和 CEO-1 过往工作经验和在公司负责的组织,如果你们能拿到对方更细节的组织架构图那就更好了。

  src=管理层一般是完全公开的,组织架构这部分要看情况,有时候是可以拿到的。比比如之前学姐在晚点 post 上看到了拼多多和美团在社区团购这个业务上的组织架构对比和优劣,比如学姐就觉得美团这种架构不太容易滋生腐败,拼多多的大区负责人权力过大,容易一手遮天。

  src=很多童鞋会觉得组织架构这种东西关我们产品啥事儿?其实不然,这和最终底层的产品落地是息息相关的,做产品的不可能不考虑业务策略,而业务的策略怎么可能脱离组织架构?这就相当于打仗的时候,要知道对方派了哪个师哪个团一样。

  现在开兰州拉面都要靠融资了,何况互联网公司嘛~如果能有那些知名的投资公司注资,资金链相对比较有保障,我们要把竞对公司每一轮融资的情况列出来,这些资料网上也很好查。除了外部融资,也要考虑到大厂内部的输血,也就是把老业务赚来的钱砸到新业务中,这一部分虽然不用写出来,但是大家心里要分析清楚。

  千万不要迷信什么 产品之神 ,认为我们可以纯靠产品体验做起来。这都是表面现象,别忘了微信背后也是有腾讯的,人家可以三个团队一起赛马,搞类似的产品。再比如字节之前能在教育行业狂砸钱,那也是基于有头条、抖音这样年营收轻松过千亿的产品支撑着。当然这里面也有反例。

  记得 N 年前,学姐有收到过百度某个亏损业务的 offer,当时面试官忽悠我的时候就提到了百度的财力,不过,姐没去,因为觉得百度赚钱的那些业务也涨不了太久了。阿里也是类似的,主营业务在被拼多多、京东和抖音电商等追赶,自然也就顾不上那些小虾米业务了,结果虾米音乐就被关停了。

  有了人员和资金后,我们要掌握竞品的商业运作模式,相当于了解对方的战略。学姐之前讲过,商业画布的 9 个模块是一个商业模式的必要条件,大家可以自行复习下,这里不会过多展开。不过,竞对的每个模块我们不可能都了解,除非安插了商业间谍~所以学姐这里浓缩了一个 小画布 ,更适合竞品分析的时候用。

  价值主张在商业画布中有详细介绍过,是任何商业模式的基础,抽象出来就是让用户投入更少、产出更好。比如投入更少的时间、人力、金钱,产出更可靠、合适、优质。比如餐饮外卖的价值主张是让用户花更少的精力,吃到更合适自己口味的美食,对于商户来说可以提升坪效,也就是花更少的租金产生赚到更多流水。

  总之就是竞品提供的核心价值,大家尽可能地用几句话简洁的描述出来就行,如果竞品和你们的价值主张相同,那也可以省略不写。

  第二部分是客户,相信这也是老板们比较关心的部分。我们要把竞品的客户细分、客户关系和关键合作伙伴写清楚。这部分也在商业画布中介绍过,这里可以再复习一下。

  src=这里学姐给一个小贴士,第一个竞品肯定是最强的对手,也是描述得最仔细的,写到后面几个竞品的时候,如果某一部分比较类似,也可以重点挑有差异的部分写。

  关于互联网商业产品,学姐有在这篇文章中详细介绍过,童鞋们自行复习一下。当然,对于竞品调研来说这部分会相对明朗一些,毕竟是别人已经在跑的模式~我们要把收费的业务 / 功能,对应的收费的模式(CPC,CPS …)、定价都列举出来,如果能配合整体的营收、利润数据就更好了。

  src=上市公司这部分都可以在财报里面查到,没上市的话可以找新闻稿、客户、销售等,或者也可以自己假扮客户(?)去联系一下竞对。

  了解过竞品的公司背景和商业模式之后,基本上我们摸清了对方的战略了,接下来我们可以了解下对方的战术了。

  终于到了童鞋们耳熟能详的产品分析部分了,其实这部分学姐觉得是最好写的,毕竟对方的产品都上线了,对着产品倒推个大概的 PRD 也不难啊~不过,怎么汇报才能让别人看得直观、清晰,最终让大家能讨论出一些结论,这才是重要的。原则也是先整体后局部,有详有略。

  产品架构图——如果你一上来就放一些产品的截图,那就很散了,还是要基于竞品最核心的价值主张,先对应的核心功能点或产品的架构图列出来(关于怎么做图,学姐有在写 PRD 的文章里面介绍过),让大家有一个整体的概念。左边的形式会稍微把功能点介绍的详细一点,右边更侧重于整体的架构,大家可以自选,能表达清晰即可。

  src=同理,这部分也是在介绍第一个竞品的时候可以详细一些,在后几个竞品可以着重圈出有差异的地方。功能介绍在其中挑选一些核心的功能,把主流程用截图 + 箭头的形式来呈现。

  当然这毕竟不是写 PRD,也不需要把流程图整这么严格(除非你是设计),有一些小分支用文字表达就行。如果是比较重页面的功能,也可以放一个录屏;如果是比较重逻辑的功能,也可以少放截图多放流程(关于这点也在学姐介绍 PRD 的文章里写过)。同时,要对这些功能点的用户价值做适当推测。

  src=如果这是刚刚提到过的收费功能,也别忘记再标注下收费模式和价格。功能对比我们也可以在把最后一个竞品的核心功能都描述得差不多了之后,做一个总结,把功能的有无、产品的优缺点做一个分析总结,也可以适当得出产品设计方面的结论。

  src=研发的可靠性和灵活度分析完产品了之后是不是觉得这一趴就这么过去了?格局小了~!当然是要把研发也包含进去啦。这一部分的形式也可以参考刚刚功能对比的表格。比如,对方公司用的研发哪些是自研,哪些是外包,外包的部分选择了哪几个供应商。

  毕竟研发也是可以产生竞争力的地方,大家可以重点关注研发的可靠性和灵活度,这部分最好拉上研发一起讨论。比如,饿了么前 CTO 说有段时间服务器每周到了高峰都要挂一次,导致商家的菜做了之后没有小哥接单,用户也只能挨饿,这样竞争力显然就比竞品差了很多。

  再比如对方公司的中台可以 2-3 天通过配置上线某行业的交易产品,而你们需要 2-3 个月重新开发。遇到这种情况,就算是你们产品设计的再好那也可能是白搭了。可能有些童鞋会问,这么汇报研发不会生气吗?当然不会,毕竟这部分我们本来就是找研发一起讨论出的结果,研发 Leader 完全可以趁这个时候开始要资源、要 HC 了。

  俗话说酒香也怕巷子深,好的产品当然也需要推广,品牌、营销虽不是产品的职能范围,但却会影响整个产品的竞争力。当然,这部分并非重点,我们只要把一些关键的运营活动、营销活动和品牌广告用关键截图展现出来就可以了。

  分析了这么多,仗到底该怎么打?可能有些童鞋会觉得,我们不搞像素级致敬,维护产品的尊严!和竞品做 差异化 。

  确实, 全球战略管理第一人 迈克尔波特提出过竞争的三大大战略,成本领先、差异化、聚焦。不过,美团前 SVP 王慧文总结过,这更适合传统行业,在互联网,除非你的竞争对手特别弱,否则这三个战略不一定行得通:

  关于成本领先,大家应该都知道互联网的规模效应和边际成本,与传统行业的曲线是完全不同的。

  关于差异化,互联网本来就可以千人千面,而且同一个互联网公司经营多个差异化产品的成本比传统公司要低得多,比如微信和企业微信,所以这条路也不好说。

  关于专一化,除非你针对的是竞品难以建立的组织能力,也就是所谓的 护城河 ,但很多时候你以为的护城河其实别人很容易就跨过来了,比如马蜂窝之前一直在专注于旅游攻略,累积了很多 KOL 和优质内容,但是小红书的兴起就直接把这一部分垂直内容覆盖了。

  所以,比较正确的做法是把竞对所有可能赢的方面一一拆分,然后分析出优势和弱势,这也就是我们刚刚逐层拆解的原因,毕竟打仗从来就不是单点单兵作战。

  学姐之前在大厂的时候用的一个方法论叫Beat、Meet、Lose,听上去有点高(zhuang)端(bi),其实就是在不同方面去比较哪方面的能力我们可以打赢、打平或者打不过的。

  那么根据我们刚刚拆分的逻辑,学姐也列出了三大部分中一些比较关键的能力,由此列出一个完整的竞争力分析表,最顶层的组织能力就省略了,这部分留给大老板们去思考吧。如果其中有一些需要其他同事填写的,也可以先空着。另外,如果大家能把做这个业务最核心的能力标记出来,会更清晰,大家也可以根据情况加上自己觉得重要的能力。

  src=有了这样的表格之后,我们对战局就有了比较完整的分析,到底该怎么打,补齐我们的哪些短板,该问老板要哪些资源,也就比较清晰了。还有余力的童鞋,也可以把后续的一些产品规划简单列出来,可以基于之前对竞品功能对比的分析,得出哪些功能我们还需要补上,学姐在这里就不赘述了。

  海贝学姐,公众号:海贝学姐,人人都是产品经理专栏作家。十年大厂产品经验,精通产品方法论和产品知识。